Architekten des Dialogs – Öffentliche Projekte moderieren

Der Regierungspräsident bittet seinen Abteilungsleiter Straßenbau zu sich: „Sie wissen es geht um unser heikles Straßenbauprojekt im Süden…“ Natürlich weiß der erfahrene Straßenplaner Bescheid. Die besagte Bundesstraße, von Journalisten als „Straße der Leiden“ tituliert, hat ein hohes Verkehrsaufkommen, führt durch eine schöne, bei Touristen beliebte Landschaft. Links und rechts gibt es intensive landwirtschaftliche Nutzung durch Obst- und Weinbau. Dörfer, Höfe, Weiler liegen eng beieinander, dazwischen auch noch einige Naturreservate. Was dringend ansteht, ist die Umfahrung für einige Dörfer und Kleinstädte, durch die sich der Verkehr im Moment mitten hindurch wälzt.

„Wir können die Trasse planen wie wir wollen. Entweder verscherzen wir es mit den Anwoh­nern und Grundstückseigentümern, oder wir haben die Naturschützer gegen uns oder die Landwirte oder die Hotelbetreiber oder alle zusammen“, meint der Straßenplaner mit resig­niertem Tonfall.

„Aber der jetzige Zustand ist untragbar. Jedes Mal, wenn ich dort unterwegs bin, stehe ich im Stau und lese die Schilder am Straßenrand: „Politiker und Planer vielen Dank für Lärm und Gestank“, entgegnet der Regierungspräsident etwas ungehalten.

„Selbst wenn wir gut planen und das Verfahren beschleunigen, kann es noch ein Jahrzehnt gehen mit permanenten Gerichtsterminen“, warnt der bedächtige Abteilungsleiter.

„Dann müssen wir es eben anders machen als bisher. Sie müssen ein Verfahren entwickeln, das Betroffene zusammenbringt, konstruktiven Dialog ermöglicht, einen Wettbewerb an Ideen schafft und ein gemeinsames Ziehen an einem Strang bewirkt. Sie müssen das mode­rieren.“

„Herr Präsident ich habe Straßenbau studiert…“.

„Und ich Rechtswissenschaft“, erwidert der Präsident unbeeindruckt, „und jetzt wer­den wir beide umlernen“.

Vom hoheitlichen Eingreifen zum gemeinsamen Lernen

Dieser Dialog ist frei erfunden. Doch er spiegelt die Herausforderung und die Not vieler Planer im öffentlichen Bereich wider. Dabei geht es nicht nur um den klassischen Gegen­satz zwischen Landschaftsgestaltung und Landschaftserhaltung. Letztere wird ja auch geplant und mündet möglicherweise in Großprojekte wie die Ausweisung neuer Natur­schutzgebiete. Jede Veränderung gegenwärtiger Verhältnisse, insbesondere der Besitz­verhältnisse, bringt Widerstände und Konflikte, schließlich langwierige Gerichtsverfahren. Dabei sind die Voraussetzungen doch optimal: Erfahrene Experten aus allen Bereichen, ausgebildet an den besten Hochschulen, erarbeiten solide Planungen in den Behörden. Detaillierte rechtsstaatliche Verfahren regeln das Vorgehen und die zeitlichen Fristen, garan­tieren Anhörungs- und Einspruchsrechte. Alles läuft hierzulande geordnet, geplant, gerecht. Und trotzdem dauert das ganze Jahre-, wenn nicht gar jahrzehntelang. Der Widerstand ist immens, die Unzufriedenheit groß. Sie bleibt auch bestehen, wenn die letzte Berufungs­instanz ihr Urteil gesprochen hat. Legalität bewirkt nicht automatisch Akzeptanz! Dabei sind konfliktive Großprojekte nur die Spitze des Eisbergs. Die langfristige und gezielte Entwick­lung von Kommunen und Regionen insgesamt verlangt nach neuen Steuerungsmöglichkei­ten. Nachhaltigkeit im Sinne der Lokalen Agenda 21 kann man nicht verordnen. Eine Region wird nicht durch Subventionen und Infrastruktur zum Wirtschaftsstandort, sondern als „lernende Region“. Zusammenfassend: Es gibt unzählige Vorhaben, die mit klassischen Mitteln – Anordnung und Zwang, legitimiert durch Gesetze – nicht mehr gelöst werden können.

Warum es die öffentliche Verwaltung immer schwerer hat

Wer die ganze Misere nur einigen Querulanten, notorischen Nörglern oder fundamentalisti­schen Umweltschützern in die Schuhe schieben will, der muss sich nur mal dort umhören, wo ganz normale Bürger und Gruppen diskutieren. Jene, die „bis zur letzten Instanz“ vor Gericht gehen, um ihre Interessen durchzusetzen, kommen aus allen gesellschaftlichen Gruppierungen und politischen Lagern. Die Problematik liegt tiefer. Mindestens vier gewich­tige Phänomene sorgen derzeit für die Steuerungsprobleme bei öffentlichen Projekten. Alle vier überlagern und verstärken sich wechselseitig.

Komplexität

Die Einflussgrößen bei öffentlichen Projekten sind auf vielfältige Weise miteinander vernetzt und verbunden. Dreht man an einer Schraube, verändern sich viele andere. Jeder Eingriff hat vielfältige Folgen. Berechenbar sind meistens nur die kurzfristigen, ganz zu schweigen von den Folgen der Folgen und den berüchtigten Nebenwirkungen. Alle Vorhaben entwickeln eine eigene Dynamik und diese läuft heute meist mit hoher Beschleunigung ab. Jedes Handlungsmodell, wenn es noch so beein­druckende wissenschaftliche Begriffe verwendet, erfasst nur einen Teil der Wirklichkeit. Man kann den Lebensraum nicht zergliedern in Verkehrsräume, Gewerbezonen, Erholungs­gebiete etc. Es gibt nur eine Landschaft.

Wer komplexe Probleme lösen will, braucht auf jeden Fall interdisziplinäre Kompeten­zen und dies verlangt intensive Kommunikation und Kooperation zwischen unter­schiedlichen Akteuren, Wissenschaften, Institutionen.

Interessenvielfalt

Der Landwirt hat andere Interessen als der Hotelier nebenan, dieser wiederum andere als der Naturliebhaber und jener andere als der Unternehmer. Alle leben möglicherweise im gleichen Dorf und beabsichtigen nicht wegzuziehen. Die Interessenvielfalt nimmt zu, weil eine offene Gesellschaft einzelnen die Freiheit gibt, sich in vielfältige Richtungen zu entwi­ckeln. Verschiedene Interessen brauchen einen fairen Ausgleich. Oft eskalieren verschie­dene Interessenlagen zu heftigen Konflikten, in denen die Forderungen der jeweils anderen zum „bloßen Egoismus“ abgestempelt und die eigenen flugs zum „Gemeinwohl“ hochstilisiert werden. Es geht dann plötzlich um „die Wahrheit“ und da es keinen Wahrheitsausgleich geben kann, beginnen die „Kreuzzüge“. Wer für die Wahrheit kämpft, statt für seine Interes­sen, wird rücksichtsloser. Fundamentalismus hat fatale Folgen – aber es gibt ihn nicht nur im Orient, auch hierzulande. Gefragt ist Dialogbereitschaft, allerdings nicht mit den Gleich­gesinnten – sondern mit den Andersdenkenden, nicht innerhalb der eigenen Interes­sengemeinschaft – sondern mit den Anderen am „Runden Tisch“.

Individualisierung

Menschen bestimmen ihr Leben selbst, nach eigenen sehr individuell geprägten Wertmaß­stäben. Die Orientierung an traditionellen, gemeinsam getragenen Wertesystemen nimmt ab. Manche setzen Individualismus mit Egoismus gleich. Dies greift zu kurz. Sehr wohl sind auch höchst individualistisch veranlagte Personen zu sozialem Handeln, zur Großzügigkeit und zum Einsatz für andere in der Lage. Aber sie tun dies eben selbst-bestimmt, selbst-gesteu­ert, frei-willig. Dies bedeutet mindestens, dass traditionelle Autoritäten nicht einfach länger Vorgaben machen können, die dann breite Akzeptanz erreichen. Akzeptanz ist heute freie Zustimmung jedes einzelnen. Sie entsteht, wenn überhaupt, in einem mühseligen und langwierigen Prozess, in einem offenen Dialog, durch Verhandeln und Überzeugen, durch Annäherung und Ausgleich. Alle Beteiligten müssen dabei ein Minimum an Empathie, Respekt und gegenseitiger Wertschätzung entwickeln.

Beteiligung

Viele Bürger sind nicht länger willens alle paar Jahre mit einem Kreuz bei einer Wahl die Gestaltung ihrer Umwelt an professionelle Politiker und Planer zu delegieren. Sie möchten beteiligt werden – mindestens dort, wo ihre elementaren Interessen und ihr direkter Lebens­raum berührt sind. Manche sehen den Ruf nach Partizipation als verspätetes Denken aus der 68er Zeit und meinen im Moment sei Apathie und Politikverdrossenheit das Gefühl der Mehrheit. Man kann dies aber auch anders sehen – nämlich: die verbreitete Politikmüdigkeit als ein Symptom für die lange Erfahrung, nicht gefragt, nicht gehört und nicht beteiligt zu werden. „Die da oben machen ja doch was sie wollen; dann machen wir da unten eben auch, was wir wollen.“ Dass die Mehrheit der Bevölkerung nicht direkt politisch aktiv ist, erklärt sich bereits aus der beruflichen und familiären Belastung der meisten Menschen. Es ist ein arro­ganter Trugschluss, daraus politisches Desinteresse zu folgern. Demokratien brauchen Orte und Räume, wo „Herrschaft des Volkes“ konkret und kreativ wird. Ohne prakti­zierte Partizipation vor Ort wird es auf Dauer auch keine repräsentative Demokratie auf nationaler oder europäischer Ebene geben.

Es mag noch andere, durchaus auch widersprüchliche Trends geben. Offenkundig ist jeden­falls, dass angesichts dieser Dynamik staatliches Handeln ein breiteres und differenzier­teres Repertoire braucht – nicht nur Gesetze und Gesetzesvollzug. Mit einem Begriff von Anthony Giddens: Es geht darum, eine „dialogische Demokratie“ zu entwickeln. Welche Kompetenzen sind dafür notwendig?

Zwei Schlüsselkompetenzen: Moderieren und Prozesse managen – 7 Eckpunkte

Im Blick auf alltägliche Praxis schieben sich für Mitarbeiter der öffentlichen Verwaltung wie für politische Mandatsträger wenigstens zwei Schlüsselkompetenzen in den Vordergrund: Moderations-Fähigkeit und Prozessmanagement-Kompetenz.

Moderare im Lateinischen meint ursprünglich mäßigen, ein Maß setzen. Aus dem englischen moderate kam vor allem durch das Fernsehen der Moderator in unseren Sprachgebrauch. In der Erwachsenenbildung wurde die Moderationsmethode entwickelt, um in Organisationen Workshops zu gestalten. Moderieren im öffentlichen Kontext ist mehr als eine Methode und keine Talkshow. Es heißt, Menschen „Räume“ verschaffen und darin eine Struktur, damit diese selbst vielfältige Ideen und Inte­ressen, Visionen und Optionen, Pläne und Projekte entwickeln können. Moderatoren sind Archi­tekten des Dialogs – oder mit einem anderen Bild, das schon Sokrates verwendete: Hebammen.

Moderieren ist eine Kunst, die am ehesten bipolar beschrieben werden kann: Raum geben und begrenzen, strukturieren und Strukturen in Frage stellen, mäßigen und animieren, res­pektieren und konfrontieren, beschleunigen und verlangsamen, konkretisieren und auf das Ganze blicken, Komplexität erweitern und reduzieren, auf das Ziel und auf den Weg schauen. Moderieren ist eben nicht mäßigen im Sinne von ruhigstellen, sondern es heißt, das rechte Maß finden, die Mitte. Im Bild der Reise gesprochen: Ein Moderator ist nicht der Pfadfinder, der den Weg kennt, sondern der, der eine wild zusammengewürfelte Gruppe zu Pfadfindern macht.

Während Moderieren auf das Steuern und Gestalten der Zusammenkünfte von Menschen abhebt, zielt Prozessmanagement eher auf all die Tätigkeiten, die vor, nach und zwischen solchen Treffen liegen: Planen, organisieren, einander informieren, vernetzen, koordinieren, Ressourcen beschaffen, kontrollieren… Prozesse managen heißt, Beschlossenes im Zusammenspiel vieler und verschiedener Akteure umsetzen. Den Prozess (lat.: procedere = fortschreiten, sich entwickeln) der Umsetzung Schritt für Schritt, effektiv und effizient zu gestalten, ist die Sache des Prozessmanagers.

Der Moderator steuert Dialoge, der Prozessmanager die dort vereinbarten Maßnahmen; Moderieren betont eher die kommunikative Seite, Prozesse managen eher die organisatori­sche. Beides sind die zwei Seiten einer Medaille. In der Praxis lebt die Kunst des Moderie­rens und des Prozessmanagements von ca. sieben Eckpunkten.

1. Räume der Beteiligung schaffen

Es braucht Initiative, dass Menschen an einem Ort zu einer bestimmten Zeit zusammenkommen, um ein Thema zu diskutieren. „Der eigentliche Sinn des Politischen ist mit dem Anfangen können aufs engste verbunden“ (Hannah Arendt). Raum bedeutet auch Struktur: Ein Thema in einer bestimmten Reihenfolge angehen. Weil Emotionen im Spiel sind, braucht es Regeln, an die sich alle halten. Für einzelne Schritte eine angemessene Zeit anzuberaumen, ist die Leistung der Moderatoren. Raum schaffen kann heute auch virtuell mit Hilfe der neuen Informations- und Kommunika­tionsmöglichkeiten erfolgen. Raum schaffen heißt: zur Selbststeuerung anregen statt appellieren oder anordnen.

2. Präsentieren und Sensibilisieren

Verständliches Reden einerseits – aktives Zuhören andererseits: Intensivierung von Rückkoppelungen durch Wiederholen, Zusammenfassen, Nachfragen, Konkretisieren, Präzisieren… Moderatoren können wie Kanalarbeiter wirken: Verstopfungen, Verkalkun­gen, Vereisungen beseitigen… Es braucht das Aktivieren der emotionalen Intelligenz: eigene Gefühle und die der anderen wahrnehmen und ins Wort bringen ohne Gefühlsausbrüche. Hilfreich sind Fragen: offene, respektvolle, wertschätzende, konkretisierende Fragen.

3. Dialogisch kommunizieren

Dialog lebt wesentlich von fünf Dimen­sionen: Unterschiedliche Perspektiven würdigen, Mentale Modelle aufbrechen, weil Denkgewohnheiten und traditionelle Handlungsmuster Innovationen blockieren; Vielfältige Optionen entwickeln – denn nichts ist alternativlos, Gemeinsame Werte, Visionen, Ziele suchen, Dissens präzisieren und im konstruktiven Streit aufheben.

„Einsicht in einen politischen Sachverhalt heißt nichts anderes, als die größtmögliche Übersicht über die möglichen Standorte und Standpunkte, aus denen der Sachverhalt gesehen und von denen er beurteilt werden kann, zu gewinnen und präsent zu haben“ (Hannah Arendt).

4. Verhandeln, Vermitteln, Vereinbaren

Wenn man als allgemeines Ziel eine „win-win-situation“ anstrebt, dann darf dies nicht nur eine moralische Beschwörung sein, sondern muss in konkretes Verhandeln führen. In der Verwaltungspraxis bieten sich mediative Problemlösungen also vor allem dort an, wo die exekutiven Spielräume groß sind, etwa im Vorfeld von Planfeststelllungen.

5. Effektiv und effizient projektieren

Grundsätzlich werden beschlossene Maßnahmen zu einem Projekt oder zu mehreren. Dies verlangt gekonntes Projektmanagement. Kein noch so gekonntes Planen wird jeden Widerstand verhindern. Deshalb braucht es mög­licherweise, das was Organisationsentwickler etwas geschwollen Feedbackschleifen nennen: Neu diskutieren, verbessern, neu vereinbaren… Wer Widerstand nicht ernst nimmt und thematisiert, drängt ihn in den Untergrund und muss sich dann über „terroristische“ Querschüsse nicht wundern.

6. Transparenz herstellen

Auch wenn die Beteiligung bei dialogischen Prozessen groß ist – alle Betroffenen sind nie­mals dabei. Also müssen getroffene Entscheidungen kommuniziert werden. Dies ist schwie­rig, weil jetzt viele ins Boot geholt werden müssen, die bei der „Reiseplanung“ gar nicht dabei waren. Dinge durchschaubar zu machen, ist für eine Demokratie keine Zugabe sondern elementarer Bestandteil. Es geht um aktive Öffentlichkeits-Arbeit. Professionelles Projekt- und Netzwerkmanagement setzt ein abgesprochenes internes Informationsmanagement voraus. Dies kann mit modernen elektronischen Mittel bewerk­stelligt werden.

7. Reflektierend Lernen

Wenn es zutrifft, dass Mitarbeiter der öffentlichen Verwaltung immer häufiger als Moderato­ren und Prozessmanager handeln müssen, dann lohnt es sich gewonnene Erfahrungen zu reflektieren und festzuhalten: Lernende Verwaltung.

Aktives Vertrauensmanagement

Vertrauen ist die Basis für alle genannten Eckpunkte. Nur in einer Vertrauenskultur können Moderatoren und Manager ihre Kompetenzen entfalten. Vertrauen verhindert, dass Fehler (davon gibt es immer genug) Konflikte eskalieren lassen; es macht sie als Lernchancen nutzbar. Prägt Misstrauen die Kultur, dauert alles länger, wird konfliktreicher, stressiger und bürokratischer. Wo sonst ein Wort gilt, braucht man dicke Verträge und viele Anwälte. Die Transaktionskosten steigen ins unermessliche.

Vertrauen kann man aufbauen – allerdings kaum durch Instrumente, wohl aber durch ent­sprechende Haltungen. Zunächst einmal geht es darum, den Menschen, die jetzt gerade da sind, zu zutrauen, dass sie die anstehende Aufgabe meistern werden.

Reinhard Sprenger hat es auf den Punkt gebracht: „Der Schlüssel zu einer Vertrauenskultur ist mithin die – nicht nur behauptete, sondern tief innerlich empfundene – Einstellung, dass es auf jeden einzelnen Menschen ankommt, dass seine persönlichen Bedürfnisse und Inte­ressen zählen, dass er ein selbstbestimmtes Individuum ist. Keine Managementmethode wird jemals funktionieren, wenn es ihr an authentischem Respekt vor dem einzelnen Men­schen fehlt.“

Zusammenfassend: Eine neue Kultur wagen…

Viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Verwaltung praktizieren längst schon diese Ideen. Von Kollegen und von vorgeordneten Behörden werden sie oftmals kritisch beäugt: „Management mag in der Industrie funktionie­ren, nicht in der Verwaltung. Moderieren kann man Talkshows, nicht Eingriffe und hoheitliche Handlungen. Das ist alles viel zu weich!“ In der Tat moderieren und managen gehört zu den „soft factors“. Diese sind per definitionem schwerer zu handhaben, weil nicht messbar, nicht aufteilbar in „richtig“ und „falsch“, nicht einklagbar, nicht einmal immer sichtbar. Für hand­feste Verwalter ein Graus. Dagegen ist nur zu sagen, dass so ziemlich alles, was wichtig ist im Menschsein, in Gemeinschaften, auch in der liberalen Demokratie aus „soft factors“ – anders ausgedrückt – aus Kultur besteht. Die gelebte Kultur von staatlichem Handeln muss sich ändern, nicht nur das Vokabular und nicht nur das Repertoire an „Werkzeugen“. Instrumente der Moderation und des Manage­ments ohne dialogische Haltung werden zynisch.

Mit Worten der Kommission der EU: „Das alte lineare Modell, bei dem die Politik von oben herab verkündet wird, muss durch einen circulus virtuosus ersetzt werden, einen Spi­ralprozess, der – von der Gestaltung bis zur Durchführung der Politik – auf Rückkoppelung, Netzwerken und Partizipation auf allen Ebenen beruht.“

Bei allem Plädoyer für kompetentes Moderieren und Managen staatlicher Akteure, dies darf nicht die Herrschaft des Rechts beeinträchtigen. Die staatliche Steuerungskompetenz gilt es zu erweitern, weil dies die faktischen Probleme erfordern. Die Bürger müssen stärker ins Spiel gebracht werden. Bleiben müssen die Entscheidungskompetenz der gewählten Gremien, Rechtsschutz und gerichtliche Überprüfbarkeit. Der „moderierende“ Staat ersetzt nicht sein Steuerungsrepertoire, er ergänzt es.

 

Die Entdeckung der Langsamkeit – Slow Food und Slow Cities

Ich bin mir selbst ein Freund. Ich nehme ernst, was ich denke und empfinde. Die Zeit, die ich dafür brauche, ist nie vertan. Dasselbe gestehe ich auch den anderen zu.

                        Sten Nadolny

  1. Slow Food und Slow Cities
  2. Das richtige Maß
  3. Fast steht für zwanghaft, Slow für frei!
  4. Die Idee der langsamen Stadt – Citta Slow
  5. Kollektiv eine neue Balance finden
  6. Sabbat

Bei einem Italienurlaub stand ich vor einer großen Theke im Lebensmittelmarkt. Parma­schinken, Parmesan, Pesto – all die Herrlichkeiten waren gut sichtbar ausgebreitet. Ich wollte nur eben schnell mal unser Abendessen einkaufen. Doch vor mir stand eine ältere Dame, die ihre Augen in aller Ruhe umherschweifen ließ, nach diesem und jenem fragte, schließlich eine Scheibe probierte, den Kopf hin- und herwiegte, um dann doch etwas anderes zu wählen. Der Mann hinter der Theke packte umständlich den Schinken aus und schnitt langsam Schnitt für Schnitt hauchdünne Scheiben ab. Dabei legte er noch zwi­schen jede Scheibe eine Folie. Ich wurde langsam unruhig, trommelte mit den Fingern auf der Theke und schaute reflexartig auf die Uhr. Völlig unbeeindruckt wandte sich die alte Dame jetzt dem Käse zu – schauen, fragen, probieren, wählen – mein Gott und das dauert… Irgendwann fiel mir ein, dass ich ja im Urlaub war, alle Zeit der Welt hatte und dass es hier an der riesigen Theke eine Menge zu entdecken gab. Als ich schließlich dran war, wählte ich ganz nach dem Beispiel der kundigen Dame in aller Ruhe aus, nicht ohne vorher zu probie­ren, lächelte der Bedienung freundlich zu und spürte, dass ich jetzt wirklich im Urlaub ange­kommen war.

Zweifelsohne ist das Tempo in unserer Gesellschaft hoch beschleunigt, in der Arbeit, in der Freizeit – auch in unserem Innern. Ein Leben auf der Achterbahn. Drei große Felder der Beschleunigung hat der Soziologe Hartmut Rosa ausgemacht: Technische Beschleunigung, Beschleunigung des sozialen Wandels, Beschleunigung des Lebenstempos. „Die soziale Beschleunigung in der Moderne ist zu einem sich selbst antreibenden Prozess geworden, der in gleichsam zirkulärer Form die drei Beschleunigungsbereiche in ein wechselseitiges Steigerungsverhältnis setzt. Beschleunigung innerhalb dieses Zirkels erzeugt daher stets und unvermeidlich mehr Beschleunigung, sie wird zu einem sich selbst verstärkenden Feedbacksystem.“ (243). Können wir dieses Tempo reduzieren? Wie kommen wir zur Besinnung? Wie gelangen wir vom Reagieren wieder in ein Agieren, werden proaktiv statt reaktiv? Wie können wir die diversen Krisen der Moderne zum Lernen nutzen statt zu bloßem Krisenmanagement?

Der große Antreiber bei der Beschleunigung ist sicher der weltweite Wettbewerb, verstärkt durch moderne Telekommunikationsmöglichkeiten. Nicht wenige Bürger – vielleicht sogar in wachsender Zahl aktivieren die Gegenmittel. Sie beginnen mit einem Internet-Fasten, fragen im Hotel, ob es ein Zimmer ohne Fernseher gibt, gehen ins Kloster. „Wir sind auf Monate hin ausgebucht“, wundert sich ein Gästepater der Benediktiner. Als Pionier ging Rolf Dobelli (Die Kunst des klugen Denkens) voran: Keine News mehr. Zeitungen gekündigt. Fernseher und Radio entsorgt. „Die ersten Wochen waren hart. Doch nach einer Weile stellte sich ein neues Lebensgefühl ein. Das Ergebnis nach drei Jahren: klareres Denken, wertvollere Einsichten, bessere Entscheidungen und viel mehr Zeit. Und das Beste: Noch nie habe ich etwas Wichtiges verpasst.“ (Dobelli 209)

Slow Food und Slow Cities

1989 war die Gründungsversammlung der internationalen Slow-Food-Bewegung in Paris. Der Journalist Carlo Petrini und andere aus der italienischen Provinz Piemont waren bereits länger für regionale Produkte und Produktionsweisen engagiert. Sie wollten den Geschmack bilden, die Vielfalt kultivieren, die lokale Kultur verschiedener Gebiete erhalten. Der Name Slow Food entstand anlässlich der Eröffnung einer McDonald’s-Filiale an der Piazza di Spagna in Rom, bei der italienische Köche zur Versinnbildlichung der regionalen Küchentradition Spaghetti, als Gegenmodell zur Verbreitung des Fast Food kochten. „Es geht darum, das Geruhsame, Sinnliche gegen die universelle Bedrohung durch das »Fast Life« zu verteidigen. Dagegen setzen wir den Bazillus des Genusses und der Gemütlichkeit, was sich in einer geruhsamen und ausgedehnten Lebensfreude manifestiert. Fangen wir gleich bei Tisch mit Slow Food an. Als Antwort auf die Verflachung durch Fastfood entdecken wir die geschmackliche Vielfalt der lokalen Gerichte.“ (Gründungs-Manifest)

1999 erfolgte in Italien eine weitere Gründung: die Slow-City–Bewegung, ins Leben gebracht durch Bürgermeister einiger Städte wie Chianti, Orvieto, Bra, Positano. Inzwischen sind weltweit viele Städte unter 50.000 Einwohner Mitglieder. Was sie sich als „langsame Städte“ auf die Fahnen schreiben, haben sie knapp zusammengefasst.

  1. Die charakteristische Stadtstruktur muss erhalten und wiederhergestellt werden,
  2. die Stadt betreibt eine nachhaltige Umweltpolitik,
  3. regionaltypische Produkte werden hergestellt und Nahrungsmittel aus der Region auf Wochenmärkten der Bevölkerung nahegebracht,
  4. Bürger und Stadt pflegen Kultur, Tradition und Brauchtum,
  5. aktive Bürger erforschen die Stadtgeschichte und schaffen Identität,
  6. Gastfreundschaft ist selbstverständlich,
  7. die Stadt tut alles dafür, das Bewusstsein dafür zu schärfen, was es heißt, in einer Slow City zu leben.

Slow meint mehr als Öko und Bio. Es geht um unseren Lebensstil, um eine Haltung, um eine Kultur. Klar, Für manche klingt Slow lahm und spießig. Sie übersetzen das Wort dann als lebenswert. Aber das ist ja nicht mehr als plattes Marketing-Deutsch. Der Begriff Slow hat dagegen einen gewissen Pfiff. Es ist der Gegenbegriff zu Fast Food und Fast Living und es ist eine Metapher. Mit dem Bild der Schnecke (im Logo von Slow-Food und Slow-City) provoziert sie uns zum Nachdenken über unseren Lebensstil – nicht nur als einzelne Personen sondern auch als Gemeinwesen. Slow schafft viele Assoziationen und ermöglicht verschiedene Übersetzungen in den Alltag.

Aufmerksam

Irgendwann zog ich mit meiner kleinen Tochter los. Bald hielt es sie nicht mehr im Kinderwagen. Aber dann wurde es langsam. Jede Blume wurde begutachtet, jeder Stein umgedreht, jeder Käfer staunend begrüßt. Natürlich wurde ich nervös und fing an zu drängeln. Bis ich kapierte, dass jetzt ein anderes Tempo angesagt war. Schließlich musste ich zugeben, dass ich seit vielen Jahren nicht mehr so viel bei einem Spaziergang wahrgenommen hatte. Eine „Gymnastik der Aufmerksamkeit“ (Simone Weil).

Nachdenklich

Schon das Wort signalisiert, dass es um einen langsamen Vorgang geht. Sich an Geschehenes erinnern, es be-denken. Denken braucht Zeit. Die sogenannten Schnell-Denker sind eben keine Denker. Vielleicht haben sie ein paar Gehirnwindungen, die es ihnen ermöglichen, bestimmte Sachverhalte in kurzer Zeit zu erfassen. Denken ist etwas anderes: Verschiedene Perspektiven einnehmen, das Für und Wider erwägen, Folgen bedenken, Chancen und Risiken erkennen. Viele sagen, am besten geschieht das auf einem Spaziergang. Offensichtlich braucht es äußere und innere Ruhe. Beides muss man heute aktiv suchen, im Alltag gibt es sie nicht. Das Denken im Gehen alleine kann man ergänzen durch gemeinsames Denken – den Dialog. Ebenfalls ein langsamer Vorgang. Gerade angesichts komplexer Probleme, die uns herausfordern, braucht es dies dringend. Das Web hilft da nicht, denn es geht nicht um Wissen sondern um Weisheit. Nicht Fakten sind wesentlich, sondern der Zusammenhang, ein verbindendes Muster, nicht nur überlegen, auch empfinden. Reinhard Mohn der Unternehmer, der Bertelsmann groß gemacht hat, erzählte in einem Interview, dass er vor allen wichtigen Entscheidungen allein eine lange Wanderung gemacht und das Problem einfach durchdacht hat. Ganz einfach und doch offensichtlich schwierig für uns. Hand aufs Herz, wann haben Sie zum letzten mal in Ruhe und ungestört länger nachgedacht?

Lernfähig

Leben und Arbeiten bietet viele Lernchancen. Allerdings ist Lernen kein Automatismus. Wir alle wissen, dass man den selben Fehler immer wieder machen kann. Man muss reflektieren, was geschehen ist und daraus folgende Veränderungen sich bewusst vornehmen, verinnerlichen, verankern – alles langsame Vorgänge. Nur dann geschieht Reifung und Entwicklung. Unternehmen haben begriffen, dass sie das organisationale Lernen systematisieren müssen. „Eine “lernende Organisation” weitet kontinuierlich die Fähigkeit aus, ihre eigene Zukunft schöpferisch zu gestalten.“ (Peter Senge 24) Eine aktive Bürgergesellschaft ist nicht einfach eine Ansammlung von Bürgerinnen und Bürgern sondern eine Lernbewegung: Gelassen Probleme analysieren und gemeinsam nach angemessenen Lösungen suchen, auch wenn das einige Schleifen notwendig macht. Lernen als In-Frage-Stellung eingefahrener Verhaltensmuster, sogar als Reflexion des Lernvorgangs selbst (Deutero-Lernen Rolf Arnold). Was wollen wir lernen? Wie möchten wir lernen?

Gelassen

Dies beinhaltet das Loslassen-Können all der vielen unwichtigen Dinge, die uns im Griff haben, weil sie Kopf, Seele und Herz besetzt haben. Insbesondere gehört dazu auch, das eigene Ego nicht ganz so wichtig zu nehmen. Erst das ermöglicht die Fähigkeit zur Konzentration auf eine Sache. „Gelassenheit ist Ausdruck einer überaus konzent­rierten und gereiften Lebensform, die auch und gerade für das erfolgreiche Handeln in komplexen Strukturen wesentlich ist.“ (Rolf Arnold) Gelassene Menschen nehmen sich Zeit und Ruhe, weil sie erkannt haben, dass dies keine verschenkte Zeit ist, sondern dass gerade daraus Lösungen wachsen.

Genussvoll

Die Slow-Food-Bewegung weiß, dass genießen natürlich etwas ganz anderes ist als Nahrungsaufnahme. Auch etwas anderes als Vergnügen. Eher eine Kunst. Man muss einmal zuschauen, wie ein Genießer das Essen auf seinem Teller erst anschaut, den Duft riecht, und dann langsam isst und dem Geschmack nachspürt. In allen Kulturen ist eine Mahlzeit ein gemeinschaftlicher Vorgang, bei dem geredet und erzählt wird. Das braucht Zeit. „Ich möchte die Geschichte einer Speise kennen, ich möchte wissen woher die Nahrung kommt, ich stelle mir gern die Hände derer vor, die das, was ich esse, angebaut, verarbeitet und gekocht haben.“ (Carlo Petrini)

Der Einwand gegen all dies liegt auf der Hand: Schön und recht, sagen viele, wünsche ich mir auch – aber es geht nicht, nicht in unserer modernen Arbeitswelt. Ein Managementguru hat es so formuliert: „Es gibt heute nur noch zwei Sorten von Unternehmen – die Schnellen und die Toten“ (Tom Peters). Sie ahnen, was das für die Mitarbeiter bedeutet. Und natürlich geht das nach Dienstschluss so weiter.

Das richtige Maß

Jetzt aber mal langsam! Stimmt das wirklich? Sind wirklich nur die schnellen Unternehmen erfolgreich und nicht vielmehr die intelligenten – also jene, die alle Mitarbeiter vom Chef bis zum Praktikanten zum Denken und Lernen bringen, auch wenn das hin und wieder eine Verlangsamung bedeutet? Ohne Zweifel stehen Unternehmen durch Kunden und Wettbewerber unter Duck. Verlangt wird aber nicht nur Schnelligkeit, sondern auch Qualität und Innovation. Dies erfordert einen langsameren Gang. Wenn das schon für die Arbeitswelt gilt, dann erst recht für die Freizeit. Es zwingt uns niemand am Freitagnachmittag mal eben schnell übers Wochenende an den Gardasee zu fahren. Wenn wir ehrlich sind, müssen wir zugeben, dass ein hochbeschleunigter Lebensstil einfach unsere Gewohnheit geworden ist und wir es gar nicht mehr merken. Und wenn wir es merken, dann jammern wir, statt auf die Bremse zu drücken.

Slow ist nicht die Devise für die Feuerwehr und es gilt auch nicht für jede Tätigkeit im Alltag. Slow Life beginnt damit, dass ich unterscheiden lerne, wann die Zeit drängt und wann es langsam „schneller“ geht. Es kommt darauf an, das richtige Maß zu finden, der Sache um die es geht angemessen. Dies ist eine der vier Kardinaltugenden (neben Gerechtigkeit, Tapferkeit, Klugheit). Das deutsche Wort Maß riecht nach Enthaltsamkeit und Diät, lässt an Mittelmaß oder Mäßigkeit denken. Gemeint ist aber vielmehr engagiertes Kämpfen wie im Sport: die Geschwindigkeit variieren können, eine optimale Balance finden von Beschleunigung und Verlangsamung, intuitiv spüren, wann welches Tempo angesagt ist.

Fast steht für zwanghaft, Slow für frei!

Slow meint vor allem einen bewussten Lebensstil im Gegensatz zum bloßen Getrieben sein. Die Souve­ränität, selbst zu entscheiden, welches Tempo man geht, statt sich vermeintlichen Zwängen zu fügen. Das Problem des modernen Menschen ist nicht einfach die hohe Beschleunigung. Es ist der unsinnige Glaube, dies müsse so sein, rund um die Uhr, ständig, zu jeder Zeit, überall. Live fast! Viele können nach notwendigerweise hektischer Arbeit den Hebel nicht mehr umlegen. In ihrer freien Zeit drücken sie genauso aufs Gas. Am Sonntag legen sie so viele Kilometer zurück wie an Werktagen. Sie essen Austern und lesen dabei den Börsen­bericht (Auburtin). Fast steht für zwanghaft, Slow für frei! Slow meint eben nicht nur langsam als Gegenteil von schnell, sondern gelassen im Gegensatz zu getrieben, nachdenklich statt oberflächlich, lernfähig statt borniert, nachhaltig statt kurzle­big, genussvoll statt freudlos, aufmerksam im Gegensatz zu „immer noch mehr vom Selben“.

Die Idee der langsamen Stadt – Citta Slow

Città Slow provoziert Bürger in vielfältige Richtungen zum Nach­denken: Nachhaltig Denken, ressourcenschonend wirtschaften, Natur schützen, um sie auch morgen noch nützen zu können. Schöne Dinge erhalten und Traditionen bewahren, weil in ihnen Lebenswissen steckt. Märkte schaffen für vielfältige regionale Lebensmittel. Kinder- und seniorenfreundliche Stadtgestaltung und Verkehrspolitik entwickeln. Zeit für das Gespräch reservieren und den kreativen Streit, das Wahrnehmen verschiedener Sicht­weisen, das gründliche Ausdiskutieren von Problemen als elementare Bestandteile der Demo­kratie. Beschleunigung als Dauerzustand verhindert Denken und Debattieren; es ist der Weg in die Knechtschaft irgendwelcher angeblich alternativloser Optionen.

Kritiker der Demokratie monierten schon immer die Langsamkeit demokratischer Entscheidungsprozesse gegenüber der schnellen Führungskraft autoritärer Systeme. Wenn man Politik primär imperialistisch als Krieg mit anderen Staaten versteht, mag das richtig sein. In den letzten Jahrzehnten aber hat sich die Lernfähigkeit der Demokratien allen Diktaturen als weit überlegen gezeigt. Auch der bewundernde Blick mancher Wirtschaftsführer auf das autoritär geführte China zeugt nicht von solidem Denken. Das chinesische Wirtschaftswunder ist viel zu kurz, um es als bewährtes Modell anzupreisen. Die großen Bewährungsproben für das Reich der Mitte werden noch kommen. Verlangsamung heißt eben auch langfristig denken.

Kunst, Musik, Literatur gibt es nicht ohne Verlangsamung. Eine Stadt mit Kultur ist ein Ort, wo Künste gepflegt werden. Kultur meint vom Wortsinn her den langen Prozess, ein Feld zu bebauen. Dazu braucht es Räume, frei vom Druck des Produzieren-Müssens. Unsere Phantasie wacht auf, wenn wir Muße haben und stößt Türen auf, die das bloße empirische Kalkül übersieht. Slow steht auch für Festlichkeit, die alltägliche Routine durchbricht, Menschen für Vergan­genheit und Zukunft öffnet und dadurch ihre Freiheit erweitert.

Dem Wettbewerb auf den modernen globalisierten Märkten können wir uns nicht entziehen. Es sei denn als Aussteiger mit dem Risiko des Verarmens. Was wir aber können, ist unser Tempo besser ausbalancieren. Einen ausgewogenen Rhythmus finden zwischen Arbeit und Ruhe, Schnelligkeit und Langsamkeit, Werktag und Sonntag, Spannung und Entspannung, eilen und bummeln.

Wir brauchen eine Kultur der Verlangsamung. Dafür gibt es auch bewährte Instrumente. Vorstände und Räte – egal ob von Unternehmen, Kommunen oder Vereinen können auf Klausuren aus dem Alltag und aus ihren eingefahrenen Denkmustern herauskommen. Wandern wird inzwischen nicht umsonst zum Renner, was sich auch in ganzen Bücherbergen dazu zeigt. Es ist die einfachste und preiswerteste Form der Entschleunigung. Orte der Stille in lärmerfüllten Städten sind seit alters her die Kirchen. Ein religiös eher unmusikalischer Freund hat dies so formuliert: Ich habe lange gebraucht, um zu merken, dass eine Kirche nicht nur im Urlaub mit dem Kunstführer in der Hand interessant ist. Jetzt weiß ich schon, wann der Organist in der Kirche gegenüber von meinem Büro immer übt und freue mich auf eine halbe Stunde Zeit für mich. Der jüdische Sabbat, unser Sonntag ist wohl die älteste und wirksamste Form kollektiver Verlangsamung. Genau dies aber wird heute geopfert, weil ein paar Ruhelose unbedingt am Sonntag die Tiefkühltruhe füllen müssen.

Kollektiv eine neue Balance finden

Entschleunigung als persönliches Projekt kann trotz widriger Umstände auch in der Moderne gelingen. Wer will, der findet seine Chancen für eine Auszeit, ein Sabbatical, ein Hobby. Die Herausforderung für die Bürger-Gesellschaft heißt: Gelingt es uns, kollektiv eine neue Balance zu finden zwischen Beschleunigung und Verlangsamung? Orte der Verlangsamung schaffen: Stadtparks, Nationalparks, ein Labyrinth, die Sitzbank auf dem Marktplatz, ein Mahnmal. Zeiten der Entschleunigung reservieren: den Sonntag, die Fastenzeit, Advent, die Sommerferien, einen Tag der offenen Gärten. Rituale der Entschleunigung schaffen: Tag des Kindes, ein Konzert, ein Schweigemarsch, eine Gedenkfeier. Ein origineller Vorschlag heißt: Slow-Up. Das Rezept dafür ist so einfach wie überzeugend: Man nehme rund 30 km Straßen in einer attraktiven Landschaft, sperre sie einen Tag für den motorisierten Verkehr und sorge für ein vielseitiges Rahmenprogramm entlang der Strecke. Daraus wird ein Fest, anders als alle anderen: Jung und Alt, Familien und Singles, Bewegungsmenschen und Genussmenschen erleben die fröhliche Stimmung im autofreien Ambiente, Wir könnten uns wechselseitig anstecken mit Ideen und Erfahrungen. Jeder hat da einiges erlebt, das sich bewährt hat. zur Bewältigung. Statt Seminare zum Zeitmanagement gemeinsam Entschleunigungsoasen (Hartmut Rosa) schaffen. Und wir können Politik als kollektive Entscheidungsfindung verlangsamen: Für die Lösung wichtige Fragen und Probleme einen Zeitraum festlegen, diesen strukturieren, Dialog und Reflexion institutionalisieren.

Ein schwäbischer Unternehmer – die sind extrem schaffig – hat seinen Abteilungsleitern und Ingenieuren einen Denk-Tag einmal im Monat vorgeschlagen. Sie sollen raus aus der Firma, mit einem Notizbuch irgendwohin gehen. Seit dem, so erzählt er, kann er sich vor Verbesserungsvorschlägen und innovativen Ideen nicht mehr retten. Ein Bürgermeister berichtet stolz, dass er einen eigenen Think-Tank gegründet hat. Er trifft sich regelmäßig mit einigen Bürgern, um mit ihnen ohne Zeit- und Erfolgsdruck Ideen für die Stadt zu entwickeln. Die Verlangsamung wird ritualisiert, indem sie dabei jedes mal genussvoll einen guten Wein erproben.

Sabbat

Wenn Ihnen der Anglizismus Slow nicht gefällt, dann nehmen Sie mal ein Wort aus einer alten Sprache: Sabbat. Dieser Begriff aus der hebräischen Bibel meint das Gleiche. Mit den Worten des Sozialpsychologen Erich Fromm: „Am Sabbat lebt der Mensch als hätte er nichts, als verfolge er kein Ziel außer zu sein, d.h. seine essentiellen Kräfte auszuüben – beten, studieren, essen, trinken, singen, lieben.“ Und kritisch fügt er hinzu: „Der moderne Sonntag ist ein Tag des Vergnügens, des Konsums und des Weglaufens von sich selbst.“

Slow darf nicht nur eine Maxime für das persönliche Zeitmanagement sein. Es geht um eine gemeinschaftliche institutionalisierte Verlangsamung. Je mehr wir handeln, je folgenreicher unser Tun ist, desto häufiger sollten wir gründlich und ruhig nachdenken. Auch gemeinschaftlich. Ein Ethos bewusster Verlangsamung ist die Voraussetzung, um die enorme Dynamik der modernen Risikogesellschaft zu steuern. Ob wir unsere Freiheit wahren als Individuen aber auch politisch als Gemeinwesen, hängt wesentlich davon ab, ob es uns gelingt, uns weder von der Technik noch von der Wirtschaft bestimmte Geschwindigkeiten vorschreiben zu lassen. Wir müssen das Tempo bestimmen. Frei ist wer über seine Zeit verfügt.

Meinrad Bumiller

Ressource Ehrenamt – Überlegungen

Das Ehrenamt ist unverzichtbar für die soziale Kultur, heute gern als Zivilgesellschaft bezeichnet. Ehrenamtliches Engagement ist Ausdruck der Solidarität unter den Indivi­duen und – was meist zuwenig bedacht wird – schafft auch diese Solidarität. Zwischen Familie, Markt und Staat bilden die vielfältigen zivilgesellschaftlichen Akteure „soziales Kapital“. Dies befähigt Gesellschaften, Wohlstand aufzubauen und gerecht zu verteilen. Diese Akteure – Verbände, Vereine, Kirchen, Kammern, Parteien, Bewegungen, Netzwerke – aber funktionieren vor allem durch ehrenamtliches Engagement.

Eine Kathedrale bauen und nicht Steine schleppen

Warum engagiert sich jemand ehrenamtlich? Warum opfert jemand Zeit und verzichtet auf Geld? Zwei unterschiedliche Motive spielen dabei eine wichtige Rolle. Das eine könnte man Vision oder Mission nennen – das andere Herausforderung oder Aufgabe.

Menschen möchten für etwas sinnvolles arbeiten, für etwas, das größer ist als sie selbst. Sie wollen an einer Kathedrale mitbauen und nicht nur Steine schleppen. Sinnvoll ist eine Aufgabe, wenn sie offensichtlich Menschen hilft, wenn sie beiträgt, dass gemeinsame Lebensqualität entsteht. Dabei muss nicht gleich die ganze Welt verbessert werden. Es kann einfach sein, dass junge Menschen in einer Stadt eine anspruchsvolle Sportart lernen und betreiben können. Oder dass es auch im ländlichen Raum Musikveranstaltungen und Theater gibt. Eine kleine oder große Vision wird zur Mission, die antreibt.

Das andere Motiv kommt von der konkreten Tätigkeit. Weil ich gerne Ski fahre, engagiere ich mich im Ski-Club, weil ich gerne singe, schließe ich mich einem Chor an und bin dann irgendwann vielleicht im Vorstand. Weil es spannend ist, Menschen aus einem anderen Kulturkreis zu begegnen, helfe ich mit, dass Flüchtlinge aus Syrien Deutsch lernen können – und lerne dabei sogar etwas arabisch. Ehrenamtliche suchen Herausforderungen nicht Hilfsdienste. Im optimalen Fall verbinden sich Vision und Aufgabe und geben Kraft für ein dauerhaftes Engagement.

Auch ein Freizeitkicker will in einer guten Mannschaft spielen

Ehrenamtliche Arbeit ist in der Regel anspruchsvoll. Niemand wird ein Gefallen getan – am wenigsten den Ehren­amtlichen – wenn Qualifikation durch „good will“ ersetzt wird. Ehrenamtliche sind meist hochmotiviert, enthusiastisch, engagiert – manche fürchten: unqualifi­ziert, inkompetent unerfahren. Eben Amateure und keine Profis. Sie erinnern daran, dass das Gegenteil von gut nicht schlecht ist, sondern gut gemeint. Ehrenamtliche bringen natürlich viele Kompetenzen mit aus Familie und Beruf. Angesichts komplexer Aufgaben in der modernen Welt brauchen sie aber unbestreitbar Aus- und Weiterbildung, auch Teament­wicklung und Supervision. Permanente Qualifizierung kann nicht genug betont werden. Sie ist notwendig im Blick auf die Zielgruppen ehrenamtlicher Helfer – z.B. Menschen in sozialer Not, oder junge Menschen, die in einer sportlichen Disziplin aktiv sind. Aber sie ist auch entscheidende Voraussetzung dafür, dass das Ehrenamt attraktiv ist, dass es Spaß macht. Auch ein Freizeitkicker will in einer guten Mannschaft spielen!

Qualifiziertes Arbeiten wird nicht nur durch Trainings gefördert, sondern auch durch Aus­tausch und Diskussion. Wer heute das knappe Gut Zeit investiert, will dafür nicht unbedingt ein Honorar, aber ganz sicher will er eine Entwicklung für sich selbst. Und Entwicklung geschieht vor allem dialogisch. Diskussionsforen von Ehrenamtlichen, die herausfordern, in Frage stel­len, Lernen ermöglichen, sind eine notwendige Bedingung. Entwicklung geschieht, wo nicht länger nur der eigene „Kirchturm“ im Mittelpunkt steht, sondern der Hori­zont geweitet wird. Ehrenamtliche in einem Verband oder Netzwerk wollen Verbindung und Vernetzung erleben.

Kultur der Rotation

Wo ehrenamtliches Tun eher schlecht als recht gemacht wird, die Unzufriedenheit bei Adressaten und den Engagierten selbst zunimmt, liegt es oft genug daran, dass jemand sein Ehrenamt viel zu lange innehat. Was mit Elan und Engagement begann, wurde zum Schrecken ohne Ende. Und wagt dann – meist viel zu spät – jemand ein offenes Wort, fordert also einen Ehrenamtlichen zur Beendigung seines Enga­gements auf, dann kann der dies eigentlich nur als mangelnde Wertschätzung von einem langjährigen und mühevollen Einsatz auffassen. Tief verletzt wird er oder sie den Platz räumen.

Weil dieses Phänomen nicht ganz selten ist, sollte es nicht mit Schuldzuweisungen individualisiert, sondern strukturell angegan­gen werden. Ehrenämter sollten zeitlich begrenzt sein. Dies kann durch Wahl oder Berufung oder Vereinbarung geschehen. Auf jeden Fall ermöglicht es für alle immer wieder einen Neuanfang, bringt Entwicklung anstatt Verkrustung. Ehrenamt braucht eine Kultur der Rota­tion. Im Übrigen ist es sinnvoll, wenn jemand, der im Auftrag einer Institution, einer Gemein­schaft tätig ist, dies nicht nur macht, weil er oder sie sich berufen fühlt, sondern weil er oder sie tatsächlich berufen wurde. Dies muss nicht für jedes Engagement gelten, aber sicher für Leitungs-Aufgaben. Eine „Demokratisierung“ des Ehrenamtes wertet die­ses auf – verhindert aber auch Ausnutzen und Abnutzen.

Vielfalt statt Einfalt

Mief in Vereinen und Organisationen hört dann auf, wenn Verschiedene mitmachen, wenn Vielfalt statt Einfalt das Ehrenamt kennzeichnet. Räume schaffen für das Ehrenamt heißt heute: Räume schaffen für verschiedenartige Menschen. Vielfältig denken und handeln, interdisziplinär, multikulturell und auch multireligiös; Engagement formieren aus Ehrenamt und Profis, Männern und Frauen, Jungen und Erfah­renen, fachlichen und sozialen Kompetenzen. Gemeinschaften, Einrichtun­gen und Verbände, die in diesem Sinn vielfältig sind, wirken auch effektiv.

Ehrenamtliches Engagement hat etwas Anarchisches

Im Gegensatz zu Unternehmen, die sich dem Markt beugen müssen, zu großen Institutionen, die auf Subventionen angewiesen sind und zu Behörden, die viele Vorschriften beachten, können Menschen in Vereinen und Verbänden frei ihre Überzeugungen und Interessen leben. Okay, sie müssen sich an Verfassung und Recht halten – aber das ist ein weiter Rahmen. Ehrenamtlich Engagierte bringen dabei die geordnete Welt der Beamten und Funktionäre durcheinander. Sie improvisieren, wo letztere professionell planen; sie ersetzen Systematik durch Leidenschaft, Zielorientierung durch Experimentieren, Management durch Visionen. Manches davon mag sich nicht bewähren und geht unter. Aber insgesamt geschieht so gesellschaftliche Entwicklung. Die zivilgesellschaftliche Vielfalt verdankt sich dem Enthusiasmus von Laienschauspielern und Hobbymusikern, von Sensiblen und Mitfühlenden im Blick auf Armut und Not. Die heute großen und auch mächtigen Wohlfahrtsverbände begannen irgendwann als Initiative einer Handvoll Frauen und Männern, die Probleme sahen, Ideen hatten und den Mut zum Handeln. Ehrenamtliches Engagement hatte immer schon etwas Anarchisches.

Handeln nicht Herstellen

Die Philosophin Hannah Arendt hat, inspiriert von den alten Griechen, zwei Aktionsformen streng unterschieden: Handeln (griechisch: Praxis) und Herstellen (griechisch: Poiesis). Letzteres geschieht im Handwerk, braucht Werkzeuge und Technik. Ersteres entsteht vor allem aus dem Gespräch zwischen freien Menschen, die sich treffen, um etwas Sinnvolles zu tun. Sie gründen damit Gemeinschaft (Polis), werden politisch aktiv. Welt wahrnehmen, miteinander reden, spüren, was jetzt ansteht, etwas Neues anfangen – das macht für Hannah Arendt Handeln aus.

Ehrenamtliches Engagement ist Handeln nicht Herstellen – auch wenn das eine oder andere Werkzeug gebraucht wird. Für die Herrschenden, auch für Liebhaber von Ordnung und Bürokratie ist das nicht immer bequem. Kein Wunder, dass sie versuchen es einzuhegen durch Vorgaben und Richtlinien, neuerdings etwas subtiler durch Engagement-Förderung und Ehrenamts-Koordination. Weiterführend wäre eher, das vielfältige Wissen der Ehrenamtlichen fruchtbar zu machen. Partizipation statt Förderung wäre dann das Schlüsselwort. Nicht durch Studien und Gutachten eher durch Workshops oder durch einen „Rat der Weisen“ (durch Los bestimmt) aus Ehrenamtlichen.

In der Moderne wird Handeln im Geist Hannah Arendts mehr und mehr durch den Modus des Herstellens ersetzt: Management-Instrumente, Regulierungswut, dicke Handbücher mit Qualitäts-Standards, Dokumentationspflichten, eine sich laufend steigernde Bürokratisierung. Für ehrenamtlich Engagierte ist das eine unsinnige Belastung und nicht wenige werfen deshalb das Handtuch.

Gerade eine moderne Gesellschaft mit enormer Komplexität muss das Fachwissen von Experten durch das Erfahrungswissen von an der Basis Tätigen ergänzen. So entsteht kollektive Intelligenz. Für jede Organisation und für die Gesellschaft insgesamt sind die ehrenamtlich Engagierten ein unendlich großes Wissens-Reservoir. Zentralisierung von Macht und hierarchische Strukturen verhindern genau das.

 

Meinrad Bumiller