1. Von Master-Plänen zur Agilität
2. Vom Erfolgszwang zur Sinngeschichte
3. Von strategischen Zielen zur Pflege der Unternehmenskultur
4. Von Vorgaben und Vorschriften zum Dialog
5. Vom Maschinendenken zum Beziehungsgeschehen
6. Von der Hierarchie zu Selbstführung und dezentraler Verantwortung
7. Von Büro-Kratie zu Kreativität
8. Von der Herrschaft der Altgedienten zum aktiven Generationen-Management
9. Vom technologischen und wirtschaftlichen Fort­schritt zum ökologischen und sozialen
10. Von heldenhaften Führern zu nachdenklichen

Die Corona-Epidemie hat nicht die Welt verändert – aber das Virus hat deutlich sichtbar gemacht, was sich schon lange abzeichnete: Eine neue dynamische Welt, global und digital, verlangt ein neues Denken in Organisationen. Der Lockdown hat Zeit geschenkt, darüber nachzudenken, was sich ändern könnte und sollte im Blick auf Zusammenarbeit und Führung in Organisationen, um zukunfts-fähig zu werden? Natürlich wird Bewährtes bleiben – doch einige neue Bewegungen zeichnen sich ab.

1.  Von Master-Plänen zur Agilität

 Responding to change over following a plan

Agiles Manifest, 2001

 

Große Pläne, von Planungsstäben ausgeklügelt, zeitlich genau fixiert waren in Unternehmen und Behörden lange das Maß aller Dinge. Eine hochbeschleunigte Umwelt – man muss da nicht nur an Finanzkrise, Flüchtlingswellen, Corona denken – machte sie obsolet. Kaum gedruckt, waren sie oft das Papier nicht mehr wert. Die Antwort von Organisationen darauf heißt Agilität. Das klingt gut –

aber wie sollen agile Organisationen aussehen?

Konkrete Vorschläge

• Informationen fließen in alle Richtungen, Wissen wird konsequent geteilt, Ideen sind jederzeit willkommen.
• Im Blick auf Problemlösungen wird schnell abteilungsübergreifend und interdisziplinär zusammengearbeitet.
• Aus Problemen werden Projekte, Lösungsideen haben Vorrang vor Zielformulierungen.
• Die Mitarbeitenden sind nahe bei den Kunden.
• Statt chronologisch Aufgaben nach Zeitplänen abzuarbeiten, gilt es kairologisch zu handeln: damit meinten die alten Griechen – den richtigen Zeitpunkt zu erkennen und zu nutzen.
• Hierarchische Ränge spielen keine Rolle – dafür ist der Respekt vor dem Fachwissen und der Erfahrung aller hoch.
• Experimentierfreude, Fehlerfreundlichkeit, Lern- und Veränderungsbereitschaft prägen die Leitkultur.

2.  Vom Erfolgszwang zur Sinngeschichte

Menschen habe das elementare Bedürfnis ein Teil von etwas zu sein, auf das sie stolz sein können.

Jim Collins

 

Natürlich muss ein Unternehmen auf Dauer erfolgreich sein – schwarze Zahlen schreiben, Kunden gewinnen, Akzeptanz finden. Das gilt auch für den Nonprofit-Bereich. Allerdings wurde es in der Vergangenheit zum Erfolgs­zwang. Nebenwirkungen waren Getrieben-Sein und Rücksichtslosigkeit. Erfolg war Leitbegriff für Leitungs-Personen – Misserfolge waren eine Schande. Erfolg wurde dabei fast ausschließlich wirtschaftlich definiert.

Menschen möchten für etwas arbeiten, das größer ist als sie – an einer Kathedrale mitbauen und nicht nur Steine klopfen. Es geht um den Sinn der Arbeit. Sinn stiftet, was spürbar das Leben der Menschen verbessert. Das kann auch Wohlstand sein. Zentraler ist allerdings die soziale Dimension: Bin ich in einem Netz von Menschen, die mir guttun? Das kennzeichnet gute Unter­nehmen genauso wie lebenswerte Kommunen.

Konkrete Vorschläge

• Berufliche Arbeit, Familienleben und Freizeit werden neu verbunden: Home-Office, Teilzeit­arbeit, Sabbatical, Bildungsurlaub, Familienzeit. Jüngere legen darauf Wert.
• Sinnvolles Tun macht zufrieden – sinnloses demotiviert. Wer weiß wozu er arbeitet, der erträgt auch mal langweilige Arbeiten.
• Organisationen können nicht Sinn liefern oder stiften. Aber sie können ermöglichen, dass die Mitarbeitenden diskutieren, welchen Beitrag ihre Arbeit für die Gesellschaft leistet.
• Hochgradig arbeitsteilige Organisationen und hochgradig spezialisierte Wissens-Arbeiter brauchen verbindende Werte und Haltungen, damit die bereichsübergreifende Zusammen­arbeit klappt. Sinn stiftet Zusammenhalt.
• Sinnvolle Arbeit braucht Inspiration und Anregungen von außen. In Organisationen kann dies geschehen, indem Themen, die alle angehen, diskutiert werden – untereinander und mit externen Fachleuten.
• Wissens-Arbeiter brauchen nicht nur Kompetenzen sondern auch Bildung im Sinne von Horizonterweiterung.
• Sinn verdichtet sich meist in Geschichten. Mitarbeitende erzählen diese weiter und ziehen damit Bewerber an.

3.  Von strategischen Zielen zur Pflege der Unternehmenskultur

 Kultur siegt über Strategie – immer!

Peter Drucker

 

 Strategisches Management war die Königsdisziplin von Führungskräften. Vom Feldherrnhügel aus wurde Zukunft beschrieben und dann heruntergebrochen bis zum einzelnen „Soldaten“. Das funktioniert nicht einmal mal mehr im militäri­schen Bereich.

Der berühmte Satz des Management-Gurus Peter Drucker, oft zitiert und wenig beherzigt, trifft den Punkt. Wahrscheinlich war das immer schon so – aber die jungen Generationen, bei denen sich Unternehmen heute bewerben müssen, verstärken dies. Sie achten genau darauf, wie die Umgangsformen in einer Organisation sind, welcher Spirit in Teams herrscht, wie Kommunikation stattfindet. Sie erwarten „New Work“: Selbstständigkeit, Freiheit und Teilhabe. Es geht um die Gestaltung der Organisationskultur und – etwas schwieriger – um kulturelle Führung.

Konkrete Vorschläge

• Es ist immer gut, die Gründungsgeschichte einer Organisation zu erzählen. Daran anschließen kann ein Refounding: gemeinsam überlegen, wie die Gründung unter neuen Rahmen­bedingungen aktualisiert werden kann.
• Statt langatmiger Leitbilder ein knackiges Mission-Statement formulieren.
• Menschen brauchen Rituale. Diese stärken die gemeinsame Identität viel wirksamer als Hoch­glanz-Papiere. Beispielhaft: Wie werden neue Mitarbeiterinnen begrüßt und wie altgediente verabschiedet?
• Führungskräfte interessieren sich für die Erfahrungen der Mitarbeitenden.
• Exemplarisches Handeln: Chef sitzt einen Tag am Empfang.
• Die Kultur eines Unternehmens erkennt man gut daran, wie Feste gefeiert werden. Nur Essen und Trinken oder stilvolles Feiern mit phantasievollen Beiträgen der Mitarbeitenden.
• Kunst, Musik, Theater in das Unternehmen holen.
• Räume nicht nur funktional, sondern inspirierend gestalten.
• Soziale Verbindungen, Miteinander-Handeln – auch außerhalb der Arbeit – schaffen Vertrauen und stärken die Kooperationsfähigkeit. Die Organisation gewinnt soziales Kapital.

4.  Von Vorgaben und Vorschriften zum Dialog

Will man die Welt, so wie sie »wirklich« ist, sehen und erfahren, so kann man es nur, indem man sie als etwas versteht, was Vielen gemeinsam ist, zwischen ihnen liegt, sie trennt und verbindet, sich jedem anders zeigt und daher nur in, dem Maße verständlich wird, als Viele miteinander über sie reden und ihre Meinungen, ihre Perspektiven miteinander und gegeneinander aus­tauschen.

Hannah Arendt

 

Viele Organisationen sind geprägt von umfangreichen Regelwerken. Zum Teil kommen diese vom Gesetzgeber zum Teil durch ein ausge­klügeltes Qualitäts-Management, orientiert an einer Zertifizierung nach ISO 9000. Keine Frage: Zusammenarbeit braucht Regeln. Man kann nicht bei jedem Problem einen Stuhlkreis bilden. Nimmt die Anzahl der Regeln ständig zu und wird umfangreich kodifiziert, dann gibt es einige Nebenwirkungen: Kreativität und Flexibilität sinken; Normen sind nicht mehr für Menschen da, sondern Menschen, um die Normen zu erfüllen; Nachdenken wird durch Befolgen ersetzt. In einer dynamischen Welt mit anspruchsvollen Kunden und komplexen Problemen ist das tödlich.

Die Alternative wäre Dialog – nicht als Geschwätzigkeit, sondern als strukturiertes Erkunden der Möglichkeiten durch kollektive Intelligenz.

Konkrete Vorschläge

• Adäquate Gesprächsorte schaffen, bei denen die Mitarbeitenden ihr Wissen einbringen und vernetzen können mit dafür geeigneten Formaten. Statt feierlichen Monologen ein World-Café, statt Sitzungen kreative Workshops.
• Das oftmals vernachlässigte Wissen der Jüngeren, der Frauen, der Stillen, der Untergebenen, der fachlichen Außenseiter würdigen, um den Beharrungstendenzen der Altgedienten etwas entgegenzusetzen.
• Plattformen für den Dialog, sowohl analog wie digital, ausbauen.
• Informelle Kommunikation ermöglichen am Kaffeeautomaten, in der Mensa, auf der Parkbank, am Billard-Tisch, im Sportraum…
• Zuhören wird kultiviert – Feedback ist erwünscht – führt zu Konsequenzen.
• Projekte werden konsequent reflektiert mit allen Beteiligten – und verändern neue Projekt­planungen.
• Schweigen und Stille, eine vorsichtige Verlangsamung führen nicht zu verlegenem Starren auf das Handy, sondern schaffen Nachdenklichkeit, Gründlichkeit und Nachhaltigkeit.
• Vielfalt, Komplexität, Pluralität werden geschätzt und nicht die eine Wahrheit gesucht: Ambiguitäts-Toleranz.

5.  Vom Maschinendenken zum Beziehungsgeschehen

Resonanz erfordert den Verzicht auf die Kontrolle des Gegenübers und vermeidet es, den Prozess der Begegnung zu regulieren.

Hartmut Rosa

 

Tools für Führung und Zusammenarbeit hatten lange Konjunktur. Viele davon mögen durchaus hilfreich sein. Gute Ergebnisse garantieren sie nicht. Lieblos und gedankenlos eingesetzt wie gelernt, bewirken sie bei Mitarbeitenden eher Widerstand: „Aha, der Chef hat wieder ein Buch gelesen“. Männer lieben Werkzeug­kästen. Das birgt die Gefahr, Personen wie Maschinen zu behandeln, Mitarbeitende auf Nutz-Objekte zu reduzieren, statt sie als Mit-Wirkende anzunehmen. Der Soziologe Hartmut Rosa benennt zwei unter­schiedliche Haltungen. Verfügbarkeit ist die eine: Dinge sichtbar machen, erreichbar, zugänglich, beherrschbar, nutzbar – also unter Kontrolle bringen. Sein Gegenbegriff heißt Resonanz. Diese hat nach ihm vier Dimensionen: Berührung, Selbstwirksamkeit, Anverwandlung, Unverfügbarkeit. Es geht um Offenheit und Erreichbarkeit – weniger Management-Tools, mehr Mut zu Begegnung und Beziehung.

Konkrete Vorschläge

• Führung setzt auf Kontakt und die Gestaltung von Beziehungen statt auf immer neue Führungs­instrumente.
• Führungskräfte beherzigen “Management by walking around”.
• Selbständiges Handeln und Übernahme von Verantwortung haben Vorrang vor Zuständigkeit.
• Leistung wird bewertet nicht gemessen.
• Statt loben an-erkennen – das meint erkennen, was jemand leistet.
• Die verschiedenen Sprachen der Wertschätzung üben: Worte, Zeit schenken, Dienen, Gesten, Berührung, Ermächtigung (nach Gary Chapman).
• Die Philosophin Hannah Arendt spricht von Handeln als Alternative zum Herstellen. Herstellen setzt auf Technik – Handeln wird machtvoll nur als gemeinsames Handeln. Arendt bezeichnet dies als Geburtlichkeit, weil so Neues entsteht.

6.  Von der Hierarchie zu Selbstführung und dezentraler Verantwortung

Es ist zwar leicht die Macht zu zentralisieren, aber unmöglich, all das Wissen zu zentralisieren, welches auf viele Individuen verteilt ist und dessen Zentralisierung zur weisen Ausübung der zentralisierten Macht erforderlich wäre.

Karl Popper

 

Irgendwann als die großen Reiche entstanden, erfanden die Menschen die Hierarchie. Das ermöglichte arbeitsteiliges und effizientes Arbeiten. Selbst eine riesige Pyramide konnte man so ohne moderne Maschinen errichten. Wunsch nach Macht und Machterhalt ließ Hierarchien dann immer breiter und tiefer, immer beherrschender werden.

Moderne gut ausgebildete Wissensarbeiter fügen sich nicht mehr in Hierarchien ein. Dass alles oben abgesegnet werden muss, demotiviert. Im Übrigen verlangsamt es Entscheidungen.

Konkrete Vorschläge

• Mitarbeiter ermächtigen – dezentrale Entscheidungen ermöglichen.
• Teams – wenn sie nicht mehr als ungefähr 10 Köpfe umfassen – können sich selbst organisieren. Sie benötigen allerdings Arbeitszeit für Team-Entwicklung und Klausuren.
• Mitarbeiter heute heißen nicht umsonst Wissens-Arbeiter. Sie wissen viel – nicht nur Fach­wissen aus der Ausbildung, sondern vor allem Erfahrungs-Wissen aus ihrer Praxis. Deshalb können sie sich auch selbst führen.
• Motivierte und kompetente Personen können mit den Möglichkeiten moderner Informations­technologie über große Entfernungen zusammenarbeiten, wenn sie einige Voraussetzungen beachten: Sie haben sich kennengelernt – face to face – und Vertrauen zueinander. Der Rest ist Technik.
• Eine systematische Personalentwicklung investiert in Bildung, die über fachtechnisches Wissen weit hinausgeht: Werte, Persönlichkeit, Dialog, Emotionalität, Lebensfreude, Kultur.

7.  Von Büro-Kratie zu Kreativität

Kreativität entsteht in Werkstätten, in Laboren, am Küchentisch – niemals in Sitzungszimmern.

Alf Biber

 

In Deutschland kann man derzeit keine Organisation besuchen, ohne nicht sofort ein Klagelied über die wachsende Bürokratisierung zu hören. In sozialen Dienstleistungs­unternehmen ist das noch einmal stärker als in Wirtschafts­unternehmen. Ökonomen haben längst herausgearbeitet, dass Transaktionskosten das Geld von allen Beteiligten vernichten. Deshalb ist es eine zentrale Führungsaufgabe, diese zu minimieren. Es ist auch längst bekannt, was Transaktionskosten in die Höhe treibt: mangelndes Vertrauen. Misstrauen zerstört Wissensaustausch, Kreativität, Experimentierfreude, Innovationen – all das, was Unternehmen heute dringend brauchen. Führungsstärke zeigt sich vor allem im Kampf gegen die Bürokratie-Monster.

Konkrete Vorschläge

• Unsinnige Dokumentationen rigoros streichen, notwendige vereinfachen.
• Mut zum Experimentieren und Fehler machen.
• Von und mit Kunden lernen.
• Bei Problemlösungen Perspektivenwechsel und Interdisziplinarität praktizieren.
• Tradition ist nicht die Anbetung der Asche, sondern die Weitergabe des Feuers.
• Vertrauen systematisch aufbauen – vertraut werden durch Workshops, Projekte, Feste, gemeinsames Lernen…
• Der Ansatz des Design Thinking weist neue Wege: Kontext verstehen – Nutzer und Betroffene beobachten – Erkenntnisse verdichten – Ideen entwickeln mit einer Vielzahl von Lösungs­möglichkeiten – konkrete Lösungen sichtbar machen (Prototypen) – Lösungen testen
• Informationen kann man digital austauschen – Neues entwickeln verlangt physische Nähe.
• Besprechungsräume ähneln einer Werkstatt mit beweglichem Mobiliar und kreativen Materialien.

8.  Von der Herrschaft der Altgedienten zum aktiven Generationen-Management

Man wird nur alt, wenn man seinen Idealen Lebewohl sagt!

Albert Schweitzer

 

In Zeiten von beschleunigten Veränderungen gibt es einen schnellen Generationenwechsel. Alle drei Jahre haben wir eine neue Generation mit anderen Werten, konstatieren Jugendforscher. Natürlich führt dies bei der Zusammenarbeit in Organisationen zu Spannungen. Normalerweise lernen die Jungen von den Älteren. In der digitalen Welt ist es auch umgekehrt. Ein Beispiel: Die Jungen gestalten die Einführung einer neuen Software und schulen dann die Älteren. Das wäre aktives Generationenmanagement. Für manch Altgedienten vielleicht anfangs gewöhnungsbedürftig, aber auf Dauer eine Chance für eine Kultur des Miteinander.

• Lebenslanges Lernen gilt für alle.
• Die Weisheit des Alters ergibt sich nicht aus dem Alter, sondern aus reflektierter Erfahrung. Das ist ein Potenzial.
• Junge Mitarbeitende, wenn sie neugierig sind, wirken als potenzielle Innovatoren. „Gebt euch nie zufrieden, sucht weiter!“ (Steve Jobs).
• Job-Rotation und Führung auf Zeit halten Organisationen wandlungsfähig.
• Tandems von Jungen und Alten als Lerngemeinschaften bilden.
• Jüngere konzipieren die Einführung einer neuen Software und schulen dann die Älteren.
• Zwei Workshop-Ideen: Azubis und Berufsanfänger entwickeln neue Regeln für die Zusammen­arbeit – eine Gruppe der Dienstältesten nimmt dazu Stellung.

9.  Vom technologischen und wirtschaftlichen Fortschritt zum ökologischen und sozialen

 Die gleiche Intelligenz, die für eine enorme technische Entwicklung verwendet wurde, sollte es auch schaffen, wirksame Formen internationalen Leaderships zu finden, um die schwerwiegenden Umweltprobleme und die ernsten sozialen Schwierigkeiten zu lösen.

Papst Franziskus

 

In einer Marktgesellschaft erzwingt der Wettbewerb den Wandel in Organisationen. Allerdings tendenziell eher zum Eigennutz als zum Gemeinwohl und eher zum ökonomischen Fortschritt als zum ökologischen. Klimawandel und Umweltzerstörung einerseits, Auseinanderklaffen von Verdienstmöglichkeiten andererseits sind derzeit dramatisch. Es ist Zeit für einen Schwenk. Ökologie und Gerechtigkeit sind Leitbegriffe für Organisationen mit Zukunftsfähigkeit. Beides ist in unserem evolutionären Erbe tief verankert. Das heißt, dass nur Organisationen, die dies beherzigen, auf Dauer auch Akzeptanz finden. Technisches und ökonomisches Voranschreiten wird dies nicht ausschließen.

Konkrete Vorschläge

• Technischer Fortschritt wird nicht als Selbstzweck gesehen, sondern als Mittel die Lebens­qualität zu verbessern.
• Bei allen Entscheidungen wird das Kriterium einer ökologischen Nachhaltigkeit ins Spiel gebracht.
• Mitarbeitende, die nachhaltig denken, sind geeignet für Führungsaufgaben.
• Bei Veränderungen wird geschaut, wie es dabei den Schwachen und Armen geht.
• Sowohl die Verteilung der Arbeit wie auch der Gehälter müssen als fair empfunden werden.
• Möglichkeiten zur Partizipation aller Mitarbeitenden kennzeichnen die Organisations­strukturen.

10.   Von heldenhaften Führern zu nachdenklichen

Für die Moderation von Selbstorganisationsprozessen ist ein heroischer Führungsstil eher hinderlich. Nicht das brachiale Durschlagen gordischer Knoten, sondern das kunstvolle Knüpfen von Netzen ist gefragt.

Ulrich Bröckling

 

Hat eine angehende Kanzlerkandidatin irgendwo Schwierigkeiten sich durchzusetzen, dann wird ihr sofort mangelnde Führungs­stärke attestiert. Merkwür­digerweise auch von betont liberalen und demokratischen Zeitungen. Und das im 21. Jahrhundert. Anscheinend sind die alten Bilder und Mythen von den Helden vor den Toren Trojas immer noch in vielen Köpfen virulent.

Wer in erfolgreiche Organisationen blickt, wie dort versucht wird, Her­ausforderungen zu meistern und Zukunft zu gestalten, der sieht etwas anders als Helden im Harnisch, die voranpreschen. Der neue Führungsstil wurde zutreffend als post-heroisch beschrieben. Wie kann der aussehen?

Konkrete Vorschläge

• Zunächst einmal geht es um Selbstführung. Bin ich als Chef oder Chefin in der Lage, mich selbst gut zu organisieren, verlässlich zu handeln, Expertisen genau zu lesen, eigene Gedanken zu präzisieren. Dann geht es um die Fähigkeit die Mitarbeitenden wahrzunehmen – also um Empathie, um Aufmerksamkeit, um aktives Zuhören.
• Autorität kommt nicht mehr aus überlegener Fachkompetenz. Dafür sind die Probleme zu komplex. In der Wissensgesellschaft bedeutet Führungsstärke, Wissenschaftler und Praktiker ins Gespräch zu bringen – konstruktiv, streitbar, respektvoll. Das kann man als die Kunst des Moderierens bezeichnen.
• Ein Schlüsselbegriff für Zukunftskunst ist Nachdenklichkeit: Die Fähigkeit Entscheidungen zu verlangsamen und in Ruhe – vielleicht bei einer Wanderung – die verschiedenen Möglichkeiten und Sichtweisen abzuwägen.
• Gute Führung hat Werthaltungen und opfert diese nicht Moden und Marketing.
• Führungskräfte müssen viel reden. Die meisten können dies auch eloquent. Menschen haben jedoch Erfahrungen, um zu spüren, was ehrlich ist und was nicht. Authentizität ist gefragt.
• Regeln und Vorschriften haben nicht mehr den Verpflichtungscharakter wie in früheren Zeiten – eher sind dies Vereinbarungen, die aus einem offenen Diskurs hervorgehen.
• Führungskraft ist nicht das kühne Vorneweg-Stürmen oder das kraftvolle Bekämpfen des Gegners, sondern die Fähigkeit vorhandene Potenziale zu bündeln, ins Wort zu bringen und dafür Commitment zu erreichen.
• Wer keinen Mut zum Träumen hat, hat keine Kraft zum Kämpfen.