Beispielhafte Veränderungen
In der neuen digitalen Welt verändert sich nicht nur Technik, sondern auch das Miteinander von Personen. Spätestens die Corona-Krise hat die Bedeutung der Digitalisierung deutlich gemacht und ihre verändernden Potenziale. Dazu einige Beispiele:
Bürger und Bürgerinnen werden digital
Die Erwartungen der Bürger an einen einfach zu handhabenden und schnellen digitalen Service nehmen zu. Junge Menschen bevorzugen neue Informations- und Kommunikationskanäle. Partizipation von Bürgern oder Mitarbeitenden bei Projekten erhält neue Möglichkeiten.
In der Zusammenarbeit gibt es einen Paradigmenwechsel
Die wohl größte Veränderung für alle Organisationen ist, dass Arbeitszeiten und Arbeitsorte flexibilisiert werden. Mobiles Arbeiten, Telearbeit, Homeoffice bieten die Chance, berufliche Arbeit, Familie und Freizeit zusammenzubringen. Dies gilt nicht für alle. In der Produktion, zum Teil auch im Service ist weiterhin physische Präsenz gefordert. Und es ist ein zweischneidiges Schwert: Es ermöglicht neue Freiheiten – kann aber auch zu Stress und zur Selbstausbeutung führen. In jedem Fall verändert es die Arbeitsformen. Zusammenarbeit, Kommunikation und Führung geschehen – zumindest teilweise – auf Distanz.
Elektronische Akten und Notizen werden der Normalfall. Technisch ist dies kein großer Schritt – psychologisch sehr wohl, wenn plötzlich alles papierlos funktionieren soll. Mitarbeiter müssen sich auch auf ein höheres Tempo einstellen. Ein Informationsfluss in Echtzeit verlangt schnelles Reagieren. Ein langfristiger Trend ist klar: Einfache Tätigkeiten werden zukünftig die Algorithmen übernehmen. Für die Personen bleiben die komplexen Aufgaben, die innovatives Miteinander-Denken und -Probieren erfordern.
Lernen und Personalentwicklung werden neu formatiert
Die digitale Welt verlangt nach neuen Kompetenzen. Effektives Arbeiten mit unterschiedlichen Apps, wenn möglich etwas Programmieren. Englisch als Zweitsprache wird immer selbstverständlicher, ist auch unabdingbar, wenn man das Internet nutzen will. Wichtiger als das Üben von IT-Programmen sind vermutlich die sogenannten Schlüsselfähigkeiten, ohne die Fachkompetenzen wirkungslos bleiben. Dazu gehört vor allem, was Pädagogen „Lernen lernen“ nennen – also die Fähigkeit, sich schnell neues Wissen anzueignen, sei es in Netzwerken oder durch Recherchieren im Internet. Interdisziplinäres Denken und Arbeiten ist entscheidend für die Lösung komplexer Probleme. Dies verlangt eine gut entwickelte Kommunikationsfähigkeit und die Kompetenz, mit unterschiedlichen Menschen und Gruppen kooperieren zu können. Die Digitalisierung ermöglicht auch neue Lernformen: e-learning, web based trainings. Vor allem die Aneignung von Wissen in dem Moment, in dem es gebraucht wird – Learning on demand. Personalentwickler stellt dies vor neue Herausforderungen. Die Mitarbeitenden ab und zu auf ein Seminar zu schicken, wird kaum mehr ausreichen. Vielmehr geht es um gezielte, situationsbezogene Lernformen für einzelne und Teams, die das „selbstorganisierte, kreative Handeln in offenen Problem- und Entscheidungssituationen“ (John Erpenbeck) stärken.
Generationen „ticken“ digital unterschiedlich
Junge Azubis kommen als „digital Natives“ in eine Organisation – „Generation Mobile“ trifft Festnetz-Telefonierer. Neu daran ist, dass Ältere von Jüngeren lernen. Ein konstruktives Beispiel: Die Jungen gestalten die Einführung einer neuen Software und schulen dann die Älteren. Das wäre aktives Generationenmanagement. Für Altgediente vielleicht anfangs gewöhnungsbedürftig, aber auf Dauer eine Chance für eine Kultur des Miteinander.
Führung steht vor großen Herausforderungen
Für Führungskräfte stellen sich mindestens folgende Herausforderungen: Wie koordiniere ich meine Leute, wenn viele davon kaum noch im Büro sind? Wie spüre ich, dass ein Mitarbeiter in die innere Kündigung rutscht, wenn ich nur noch telefonisch und via Video mit ihm verbunden bin? Wie sorge ich für Zusammenhalt, eine Corporate Identity in den Teams angesichts von Fluktuation, Teilzeit- und Telearbeit? Wie kontrolliere ich die Arbeitsergebnisse, dort wo Vertrauen allein nicht ausreicht? Wie sichere ich den in der Wissensgesellschaft notwendigen Austausch zwischen den Mitarbeitenden, wenn die sich nur noch im Netz begegnen?
Kommunikation bekommt neue Möglichkeiten und einige Risiken
Die Chancen digitaler Kommunikation werden oft aufgezählt: Entfernungen spielen keine Rolle, Kommunikation geschieht in Echtzeit, unendliche viele können gleichzeitig erreicht werden, Inhalte können mit Bildern, Diagrammen, Filmen angereichert, alles kann in großer Menge gespeichert werden. Soweit so gut. Übersehen wird dabei, dass die virtuelle Kommunikation nicht die Qualität des direkten Miteinander-Sprechens von Angesicht zu Angesicht hat. Körpersprache – Mimik, Gestik, Blickkontakt, Nähe – ist zentraler Teil von Kommunikation. Manche Wissenschaftler vermuten bis zu 55 % (dann noch 38 % paraverbal und nur 7 % verbal – Albert Mehrabian). Über Körpersprache wird vor allem die Glaubwürdigkeit von Aussagen überprüft. Pointiert hat der Psychologe Fritz Perls formuliert: „Der Körper lügt nie“. Physische Nähe, der Blick in das Antlitz des anderen verringert Konflikte und stärkt Empathie. Direkte Begegnung und Beziehung entsprechen unserer evolutionsbiologischen Prägung.
Digitalisierung hat soziale Folgen
Wie immer bei starken gesellschaftlichen Umbrüchen gibt es Gewinner und Verlierer. Junge Menschen, die im digitalen Zeitalter aufwachsen, eine gute Ausbildung haben, von neuen Technologien fasziniert sind und gern Neues lernen, werden profitieren. Sie schätzen die vielen Möglichkeiten und nutzen sie privat und beruflich. Dagegen stehen als „Modernisierungsverlierer“ ältere, schlecht ausgebildete und ängstliche Menschen. Künstliche Intelligenz wird Arbeit nicht völlig abschaffen, aber stark verändern. Menschen werden sich überlegen müssen: „Was kann ich besser, als es ein Algorithmus kann?“ (Christoph Keese). Wollen wir die Verlierer nicht lediglich sozial versorgen, müssen wir Menschen digital befähigen.
Werte und Umgangskultur verändern sich
Es gibt Befürchtungen, dass die digitale Technik problematische Nebeneffekte hat: Manche sind mehr mit ihrem Smartphone beschäftigt als mit den Kunden. Kommunikation wird oberflächlicher und oft auch konfliktreicher. Blitzschnell verschickte Mails an möglichst viele und an den Vorgesetzten im CC erhöhen nicht den Informationsfluss, sondern verhindern ihn und programmieren oft genug Ärger, der dann wieder mühselig face to face bereinigt werden muss. Man kann diese Befürchtungen abwiegeln als konservative Kulturkritik von Altvorderen. Die Probleme bestehen trotzdem. Eine neue Kulturtechnik – und das ist die digitale Kommunikation – braucht eben auch eine Kultivierung und nicht nur technische Kompetenzen. Es geht um Mailkultur, Besprechungskultur, Sprachkultur. Menschen sind durch und durch soziale Wesen, durch eine lange Evolution getrimmt auf Begegnung und Beziehung, auf Berührung und Nähe. Informelle Kommunikation am Kaffeeautomaten und die kleinen Feste, wenn eine Kollegin Geburtstag hat, sind in der digitalen Arbeitswelt noch wichtiger, als sie früher schon waren. Große Organisationen sind auch mit dem konfrontiert, was der Medienwissenschaftler Bernhard Pörksen „die große Gereiztheit“ nennt: „Heute ist jeder — potenziell — ein Sender, kann sich mit seinem Smartphone zuschalten, seine Ideen und Empörungsangebote barrierefrei einem Publikum unterbreiten, das dann womöglich selbst aktiv wird“. Der Evolutionsbiologe Jared Diamond formuliert eine ernstzunehmende Warnung: „Gegenüber Worten auf einem Bildschirm unhöflich und abschätzig zu sein ist viel einfacher als gegenüber einem lebenden Menschen, dem man ins Gesicht sieht. Und wenn wir uns daran gewöhnt haben, auf Entfernung beleidigend zu sein, fällt der nächste Schritt, auch gegenüber einem lebenden Menschen eine Beleidigung auszusprechen, leichter“.
Leitideen, Prinzipien, Vorschläge für Führen auf Distanz
Viele haben die digitale Revolution mit der Erfindung des Buchdrucks durch Gutenberg im 15. Jahrhundert verglichen. Damals erforderte die neue Technik Lese-Kompetenz. Organisationen brauchen heute digitale Kompetenz. Dies ist allerdings deutlich mehr als Laptops, Smartphones und Apps zu bedienen – für die Mitarbeitenden und die Führungskräfte geht es um nicht weniger als Zusammenarbeit neu zu konzipieren. Dazu acht Eckpunkte:
In Beziehungen investieren – nicht nur in Technik
Führen und Zusammenarbeiten heißt vor allem mit Menschen umgehen, Beziehungen aktiv gestalten. Es braucht Präsenz und Ansprechbarkeit – also auch fixe Präsenzzeiten. Kundenorientierung und Mitarbeiterorientierung müssen ausbalanciert werden. Für Führungskräfte gilt als Grundregel: Zuerst Beziehung herstellen und Vertrauen aufbauen – dann Führen auf Distanz. Wird nicht mehr Zimmer an Zimmer gearbeitet, sondern digital auf Distanz, dann braucht es gute Vorbereitung und Disziplin. Und es braucht die Einschätzung, wann und wie oft die direkte, analoge Kommunikation doch notwendig ist. Wenn schon Menschen, womöglich nach langer Anfahrt, von Angesicht zu Angesicht zusammensitzen, dann darf nicht passieren, dass diese in dicken Akten blättern und ab zu auf ihre Smartphones schielen. Dann geht es um methodisch kreatives Streiten und Entwickeln mit neuen Formaten – eher als Workshop denn als Sitzung.
Haltungen überwinden die Distanz
In der Zusammenarbeit sind die Haltungen der Beteiligten immer noch wichtiger als die verwendete Technik. Dies gilt für alle, aber besonders für die Führungskräfte. „Ich kenne meine Kolleginnen und Kollegen und ich interessiere mich für sie – nicht nur im Blick auf ihre Kompetenzen, sondern auch auf ihre Persönlichkeit.“ Wenn das Grundhaltungen sind, dann kann die Technik die Distanzen überwinden – Zusammenarbeit wird konstruktiv und effektiv sein. Fehlen diese Haltungen, dann nützt die modernste und teuerste Technik der Welt nichts.
Die Kommunikation strukturieren
Miteinander sprechen praktizieren wir alle von klein auf. Eine einfache Sache ist Kommunikation deshalb noch lange nicht. Im Gegenteil: Verstehen ist die Ausnahme und Missverständnisse sind die Regel belegen die Kommunikationswissenschaften eindeutig. Selbst das einfache Vier-Augen-Gespräch zwischen zwei Menschen ohne externen Störungen und mit derselben Muttersprache braucht Sorgfalt: Zuwendung, Blickkontakt, Konzentration, Zuhören, Nachfragen, Feedbackschleifen… Werden wichtige Dinge per Telefon oder über Videokonferenz oder mit verbundenen Computern im Netz kommuniziert, dann muss die Sorgfalt noch einmal deutlich höher sein. Wichtig ist es, die Informationsflut zu begrenzen. Es braucht eine abgesprochene Mail-Kultur. Eine hohe Bedeutung hat die informelle Kommunikation auf dem Flur und beim Kaffeeautomaten. Entfällt diese, weil die Mitarbeitenden zuhause sind, dann fehlt entscheidendes. Nichts spricht gegen den Einsatz moderner Kommunikationsmittel von der kurzen SMS bis zur langen Videokonferenz mit vielen Teilnehmern. Allerdings geht es um eine Unterscheidung: Wenn ich die Zustimmung und das Mittragen von Entscheidungen will, oder wenn ich kreativ Neues gestalten will – dann sollte ich mich zu den Anderen begeben, den direkten Kontakt suchen. Worte geben Hinweise: Contactus im lateinischen heißt Berührung.
Den Umstieg in die digitale Welt aktiv gestalten
Es gibt „digital Natives“, die mit jeder Hardware oder Software in kürzester Zeit klarkommen. Für die Mehrheit der Mitarbeitenden und der Führungskräfte gilt das nicht. Tendenziell sind die Jüngeren fitter – aber immer stimmt auch das nicht. Alter ist jedenfalls keine Ausrede für digitale Inkompetenz. Es braucht Schulungen und gemeinsames Üben. Ohne Verpflichtung und Verbindlichkeit funktioniert das digitale Unternehmen nicht. Wenn man papierlos arbeiten will, dann müssen alle mitmachen. Führungskräfte müssen sich unbedingt Kompetenzen für Video-Konferenzen und E-collaboration aneignen.
Bewährte organisationale Praktiken sorgfältig wahrnehmen
Im Bereich von Führung und Zusammenarbeit gibt es bewährte Methoden und Instrumente, die nicht erst mit der Digitalisierung kamen. Wenn es um Zusammenarbeiten mit Distanz geht, wenn Teilzeitarbeit ausgeweitet wird, wenn die Arbeitsräume weit entfernt sind, dann bekommen diese deutlich mehr Bedeutung. Dazu gehören: Stellenbeschreibungen und glasklare Aufträge, vereinbarte Regelkommunikation, Teambildung und Teamklausuren, gemeinsame Kalenderplanung, klare Stellvertretungen, unbürokratisches Berichtswesen, regelmäßige Mitarbeiter-Gespräche, Zielvereinbarungen, gut gestaltete Kick-offs von Projekten. Sitzen Mitarbeitende acht Stunden am Tag nahe beieinander und die Chefin mitten drin, dann können Missverständnisse schnell ausgeräumt werden. Man merkt, dass sich ein Konflikt anbahnt und kann gegensteuern: „Leute, wir müssen kurz zusammensitzen und ein paar Dinge klären“. Auf Distanz ist das schwierig und deshalb braucht es konsequent und kompetent die genannten Praktiken.
Strukturen der Selbstorganisation aufbauen
Seit dem Beginn der Industriegesellschaft funktionierten Organisationen mit einem Standort, mit fixierten Arbeitszeiten, klaren Zuständigkeiten und hierarchischen Strukturen. Im digitalen Zeitalter ist das alles in Auflösung begriffen. Nicht für alle aber für viele. Den klassischen Doppelpack Command and Control – können Sie vergessen. Vertrauen wird Kontrolle ersetzen. Selbstorganisation, Selbstführung, Selbstverantwortung in überschaubaren Teams sind angesagt. Machen wir uns nichts vor: Für jede Organisation ist das eine Revolution.
Zusammenhalt braucht Begegnung
Der Zusammenhalt in Organisationen funktionierte in der Vergangenheit einfach deshalb, weil die meisten Mitarbeitenden zur gleichen Zeit am gleichen Ort waren. Dazu kamen Regeln, Vorschriften, Qualitäts-Standards – viel Bürokratie. Unternehmen, verteilt auf verschiedene Häuser und mit einer großzügigen Homeoffice-Regelung, müssen sich etwas einfallen lassen, um das Gemeinsame und damit eine effektive Zusammenarbeit zu gewährleisten. In erster Linie braucht es gut strukturierte virtuelle Plattformen für den bereichsübergreifenden Wissensaustausch. Verbindende Ziele für die zukünftige Entwicklung müssen für alle klar sein. Gemeinschaftserlebnisse, bei denen sich die Mitarbeitenden begegnen, haben im digitalen Zeitalter eine höhere Bedeutung als früher. Bewährt hat sich, dass Themen, die für alle interessant sind, in Foren oder bei „Themen-Tagen“ miteinander diskutiert werden.
Nicht bei der Technik sparen
Die Arbeit der Zukunft braucht eine gute IT-Ausstattung – Hardware und Software. Datensicherheit und Datenschutz müssen unbedingt gewährleistet sein. Zwar hat praktisch jeder Computer eine Videokamera, aber Videokonferenzen in dafür eigens eingerichteten Räumen mit entsprechenden Bildschirmen und Kameras erleichtern die Kommunikation. Wenn Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen zukünftig vor allem komplexe Probleme lösen müssen, dann brauchen sie nicht nur die neue Technik aus dem Silicon Valley, sondern auch kreative Methoden und Materialien. Der Ansatz des „Design Thinking“, der auch aus diesem innovativen Tal kommt, weist dafür einen Weg. Man glaubt es kaum, aber dabei werden Elemente und Techniken aus dem Kinderspielzimmer auf einmal hilfreich: Legosteine, Draht und Knet, Tapeten und Farben, das Erzählen von Geschichten. Prototyping heißt das Zauberwort. Es meint Lösungsideen visualisieren oder als Geschichte erzählen oder kreativ gestalten. Geht es um innovative Lösungen, dann ist mit den Händen denken auch in der modernen Welt offensichtlich immer noch hilfreicher als mit Maschinen hantieren.
Die digitalisierte Organisation ist eine Chance für Kunden und Mitarbeitende. Allerdings wird kein Algorithmus den Umstieg quasi automatisch steuern. Dazu braucht es Phantasie, Mut zum Experimentieren und schnelles Lernen aus Fehlentwicklungen.
Meinrad Bumiller
